La importancia de una efectiva interrelación entre los departamentos de marketing y ventas con el fin de mejorar el negocio de la organización ha sido un tema recurrente de investigación académica en las últimas décadas. Un número notable de estudios parten de la premisa de que la cooperación y la colaboración entre los diferentes departamentos funcionales produce una mejora de los resultados de las organizaciones (Kahn, 1996; Kahn y Mentzer, 1998; Krohmer et al., 2002; Le-Meunier-Fitzhugh y Piercy, 2007; Lee et al., 2015; Gutiérrez-Aragón et al., 2019; Al-Surmi et al., 2020; Fernandes-Sampaio et al., 2021). Sin embargo, existen muy pocos estudios que analicen la interrelación entre la colaboración de estas dos funciones empresariales, marketing y ventas, con la orientación al mercado (Homburg y Jensen, 2007; Le-Meunier-FitzHugh y Piercy, 2011) y los resultados de la organización (Le-Meunier-Fitzhugh y Piercy, 2011; Le-Meunier-Fitzhugh y Massey, 2019).

La orientación al mercado se puede abordar desde diferentes enfoques, pero, en todos ellos, la colaboración interdepartamental resulta esencial, siendo el enfoque cultural el que pone un mayor énfasis en ello (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater, 1990; Fernandes-Sampaio et al., 2021). En este sentido, puesto que la orientación al mercado predispone de alguna manera a una orientación al cliente y a una orientación a los competidores, cabe preguntarse cuál de estos tres aspectos puede ser el más determinante en los resultados. La presente investigación pretende contribuir al debate sobre la colaboración de ventas y marketing y su relación con la orientación al mercado utilizando el enfoque cultural. Un aspecto muy importante en este contexto es que la cultura debe impregnar a todos los miembros de la organización, por lo que resulta conveniente analizar si la orientación al mercado es la misma en todos los niveles organizativos.

Aunque las primeras referencias a la orientación al mercado aparecen en la década de los años 50 del siglo XX, la acepción actual del concepto es relativamente reciente, pues es al final de la década de los 90 cuando se define como el conjunto de procesos que abarca todos los departamentos de la empresa que se dirigen al mercado (Shapiro, 1988; Webster, 1988). El desarrollo posterior del concepto estableció un marco en el que, gracias a la combinación de la coordinación interfuncional, la orientación al cliente y la orientación a los competidores, las empresas pueden lograr una mayor efectividad en cuanto a sus resultados, la satisfacción y lealtad de los clientes y el compromiso y satisfacción de los trabajadores (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater, 1990; Ahmed-Laroussi, 2020). De este modo, la orientación al mercado, entendida como la capacidad de analizar el mercado objetivo de una empresa con el objetivo de impulsar la innovación de un modo sostenible para la organización, paulatinamente ha ido modificando los estándares de utilización de los recursos en aras de un mayor incremento de su eficiencia (Augusto y Torres, 2018; García-Villaverde et al., 2018; Chang, 2019; Kristinae et al., 2020). De hecho, una orientación al mercado bien implementada va a conducir a la consecución de una ventaja competitiva, por lo que ha de producir necesariamente efectos positivos sobre el rendimiento empresarial y los resultados financieros (Slater y Narver, 1994; Deshpandé y Farley, 2004; Kirca et al., 2005; Shoham et al., 2005; Xenikou y Simosi, 2006; Martín-Consuegra y Esteban, 2007; Skerlavaj et al., 2007; Chang et al., 2014; Lee et al., 2015; Fernandes-Sampaio et al., 2021).

El fundamento esencial sobre el que se debe asentar la orientación al mercado es la coordinación interfuncional, pues esta filosofía empresarial no debe concernir sólo al departamento de marketing, sino a toda la empresa en su conjunto, respondiendo cada departamento con consistencia, de forma que sea posible su integración en la cultura organizacional, facilitando así la comprensión de las diferentes necesidades y niveles de urgencia (Homburg y Pflesser, 2000; Slater y Narver, 2000; Gallo-Mendoza, 2017; Murillo-Oviedo et al., 2021). Por otra parte, la orientación al mercado es un enfoque organizativo que sitúa a los clientes en el centro de las operaciones de la empresa, con el compromiso de generar para ellos una continua creación de valor bajo las premisas de la comprensión de sus posiciones y la búsqueda de un aumento de su satisfacción y lealtad, lo cual contribuirá a la generación de ventajas competitivas a través de la diferenciación del producto, la calidad y unos precios competitivos (Day, 1990; Slater y Narver, 1994; Khan y Ghouri, 2018; Sánchez-Jiménez et al., 2018; Puspaningrum, 2020). Otro aspecto esencial de este enfoque es la consecución de relaciones estratégicas a lo largo de toda la cadena de suministro (proveedores, productores, distribuidores), pues mejora el acceso a los mercados y la oferta de valor al cliente a la vez que sirve para reducir el riesgo y desarrollar relaciones fructíferas de colaboración (Lim et al., 2017; Glaveli y Geormas, 2018).

La orientación al mercado recoge entre sus propuestas que, cuanto mayor sea la unidad y consistencia interna entre las distintas unidades de negocio, departamentos y empleados específicos, lo cual requiere pasar de la especialización a la cooperación de todas las funciones organizativas, mayor será la creación de valor para los clientes y serán percibidas más favorablemente por los mismos (Wilding, 2006; Cravens y Piercy, 2009; Gounaris et al., 2020; Jiang et al., 2020). En este escenario, se da, por un lado, una creciente necesidad, que hace que resulte preferible sobre otras opciones, de una mayor coordinación entre las áreas de ventas y marketing, evitando actuaciones por separado que sólo pueden conducir al conflicto, y, por otro, entre el marketing y otras funciones, pues todo ello favorece un incremento de las propias ventas y una mejora notable en los indicadores que hacen referencia al rendimiento empresarial (Workman et al., 1998; Rouziès et al., 2005; Guenzi y Troilo, 2007; Dewsnap y Jobber, 2009; Le-Meunier-Fitzhugh y Piercy, 2010; Cespedes, 2014; Johnson et al., 2019; Le-Meunier-FitzHugh y Massey, 2019; Enyinda et al., 2021; Gutiérrez-Aragón et al., 2021).

En cualquier caso, no siempre resulta sencillo lograr un enfoque convenientemente integrado de las funciones de ventas y marketing, debido a las barreras organizativas que pueden aparecer y a las diferencias de concepto de negocio existentes entre ambos ámbitos en cuanto a su orientación temporal, objetivos, habilidades interpersonales y competencias sobre el conocimiento del mercado y del producto, todo lo cual da lugar a la aparición de distintas disfunciones como una comunicación insuficiente, una falta de colaboración y un conflicto manifiesto interdepartamental (Homburg y Jensen, 2007; Cespedes, 2014; Malshe et al., 2017). Este conflicto entre los departamentos de ventas y marketing ha estado tradicionalmente relacionado con el control y retención de información, la desconfianza, comportamientos oportunistas, disputas en el proceso de adquisición de clientes, incomprensión de los roles o una propensión hacia la falta de colaboración (Jaworski y Kohli, 1993; Beverland et al., 2006; Kotler et al., 2006; Hughes et al., 2012; Sleep et al., 2018; Wang et al., 2019).

El hecho de que las funciones de marketing y ventas, sobre todo en organizaciones que se relacionan comercialmente de empresa a empresa (B2B), se estructuren con cierta frecuencia como departamentos separados, evidencia la necesidad de especialización que se requiere para operar en entornos empresariales cada vez más competitivos y exigentes (Dewsnap y Jobber, 2000; Vaid et al., 2020). Precisamente debido a ello, resulta muy recomendable la implantación de modelos organizativos que fomenten la cooperación y coordinación entre los dos departamentos, pues pueden ser muchos los beneficios sinérgicos de esta colaboración recíproca, principalmente el desarrollo de nuevos productos adaptados a cada una de las diferentes circunstancias organizativas o del mercado (Dawes y Massey, 2006; Homburg et al., 2017; Claro y Ramos, 2018; Lussier y Hall, 2018; Le-Meunier-Fitzhugh y Massey, 2019). De esta forma, a pesar de los indudables costes intrínsecos derivados de tratar de equilibrar simultáneamente modos de pensamiento divergentes, que pueden generar incertidumbre o deteriorar el valor de la empresa en un primer término, a largo plazo la integración coordinada de las actividades de marketing y ventas y su colaboración con otras áreas funcionales de la empresa va a redundar, de manera general, en una mejora de la estructura y la cultura organizacional, las estrategias integradas de recursos humanos, las interacciones en red y la adquisición de conocimiento externo y, en cada mercado particular, facilitará la comercialización con éxito de los productos mediante la creación de planes de implementación integrados y adaptados localmente (Pouwels y Koster, 2017; Vaid et al., 2020; Le-Meunier-FitzHugh et al., 2021).

Bajo estas premisas, los principales objetivos de este estudio son, por un lado, verificar la existencia de una correlación entre la colaboración de los departamentos de marketing y ventas de las empresas, la orientación al mercado y sus resultados, con el fin de determinar si las empresas en que estas funciones colaboran están más orientadas al mercado y obtienen mejores resultados (O1), y, por otro, inferir cuáles de los factores que conforman la orientación al mercado (coordinación interfuncional, orientación al cliente y orientación a los competidores) tienen más influencia sobre la misma o si todas tienen un peso similar (O2)

Otros objetivos de la investigación serían:

En función de estos objetivos, se plantean las siguientes hipótesis principales (Fig. 1):

Se ha apuntado anteriormente que el principal objetivo de este estudio es evidenciar si existe una correlación entre la cooperación entre los departamentos de marketing y ventas, la orientación al mercado y los resultados de las empresas. Para ello, el presente trabajo pretende abordar un estudio de resultados a través de un análisis cuantitativo de datos obtenidos de un cuestionario cumplimentado por 283 cargos directivos de empresas con una facturación anual superior a los seis millones de euros (ver anexo). Se pretende conocer, entre otras cuestiones, la valoración de estos directivos sobre la orientación al mercado en su propio contexto empresarial bajo el prisma de la cultura organizativa y el grado en que pueda existir colaboración entre los departamentos de marketing y ventas. De forma desagregada, en función de cómo se ha diseñado, será posible, entre otros objetivos de la investigación, verificar si la orientación al mercado está asociada positivamente con los resultados de la organización, analizar si la colaboración entre marketing y ventas está asociada positivamente con dichos resultados y analizar si esta colaboración está asociada positivamente con la orientación al mercado de la empresa.

Para realizar la selección de las empresas se ha partido de la premisa de que aquellas organizaciones que tienen una dimensión mayor tienen más probabilidades de tener departamentos de marketing y ventas independientes, estén o no ambas funciones bajo una misma dirección (Workman et al., 1998; Le-Meunier-Fitzhugh y Piercy, 2010; Lázaro-Marcé, 2016; Vaid et al., 2020). Con este fin, para su participación en la encuesta, se ha establecido que las empresas del estudio deben tener un límite mínimo de seis millones de euros de facturación anual, excluyendo de esta manera las empresas más pequeñas. Partiendo de la base de datos de una consultora de investigación comercial se ha obtenido una muestra de 283 organizaciones radicadas en España que cumplían el criterio de facturación establecido (tabla 1). Se calcula que el número aproximado en España de empresas con una facturación anual superior a seis millones de euros es de 102.000 (Instituto Nacional de Estadística, 2020). Así, para un intervalo de confianza del 95 por cien y una proporción de la población del 80 por cien (cifra discreta considerando que todas las empresas que compusieron la muestra cumplían los parámetros de facturación establecidos por el estudio) el error muestral es de ±4,65 por cien.

El envío del cuestionario a las empresas participantes en el estudio se hizo por medios telemáticos. El correo electrónico contenía una carta de presentación en la que, tras la explicación de los objetivos del estudio, se adjuntaba un link a través del cual, se habilitaba el acceso a la encuesta para poder responderla. El cuestionario iba dirigido a directores generales, cargos directivos de marketing, de ventas o de marketing y ventas (si ambas funciones estaban unidas), directores de recursos humanos y mandos medios que, por su actividad habitual, tuviesen conocimiento del objeto de estudio.

El cuestionario que conforma la encuesta está directamente relacionado con los objetivos de esta y se ha diseñado principalmente de acuerdo con una serie de conclusiones de estudios previos a nivel general sobre la orientación al mercado, la colaboración entre marketing y ventas y el rendimiento empresarial (tabla 2). El cuestionario se presenta para ser respondido a través de escalas Likert de 7 posiciones, con el fin de poder evaluar de forma rigurosa el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las cuestiones propuestas, significando el valor 1 “totalmente en desacuerdo” y el 7 “totalmente de acuerdo”. Las preguntas relativas a los resultados de la organización también debían ser respondidas mediante una escala similar en la que el valor 1 significa “mucho peor de lo esperado” y el 7 “mucho mejor de lo esperado”. Se ha utilizado el programa estadístico SPSS para cruzar los datos sobre las variables obtenidos de la encuesta con el fin de buscar relaciones entre ellas.

La primera parte del cuestionario recogía diversas preguntas de filtro, entre ellas el cargo que ocupaba en la empresa la persona responsable de cumplimentar la encuesta y si los departamentos de marketing y ventas eran independientes o conformaban una misma unidad (tabla 3). Este último era uno de los datos más relevantes para el análisis posterior de los resultados de la encuesta, ya que uno de los objetivos de la investigación es poder determinar si existen diferencias significativas en función de cómo sea el organigrama de la organización. Cabe destacar que, en contraposición al estudio de Le-Meunier-Fitzhugh y Piercy (2010), la encuesta ha sido cumplimentada mayoritariamente, en un 55,50 por cien, por personas pertenecientes al área comercial o de marketing.

Para evaluar la consistencia interna y la fiabilidad de las escalas de medida utilizadas en el estudio realizado se empleó el análisis Alfa de Cronbach, en el que todas las variables presentaron un resultado por encima de 0,8, cerca del valor 1, indicativo de esta consistencia interna es suficiente (tabla 4). Por lo tanto, los instrumentos de medición empelados son fiables y deberían permitir obtener resultados similares siempre que el estudio se replique en otras situaciones.

También se llevó a cabo una evaluación de la consistencia interna dentro de cada uno de los bloques, con los siguientes resultados:

En función de estos argumentos, puesto que no se trataba de un estudio de validación del cuestionario, el análisis realizado apunta a que el instrumento empleado para ello posee buenas propiedades métricas y que los bloques que componían la encuesta aportan resultados fiables.

Las cuestiones relativas a la orientación al mercado pretenden obtener resultados sobre la orientación al cliente, la coordinación interna y la orientación a la competencia. Como en el resto del estudio, con los resultados obtenidos de cada una de las cuestiones planteadas se construye un indicador que resume y sintetiza en una cifra, en función del uso de una escala Likert con valores entre 1 y 7, el valor medio de las respuestas ofrecidas por los interpelados, facilitando así su interpretación (tabla 5). La ventaja de conformar estos indicadores es que permite análisis comparativos en el tiempo, si se realizan posteriores estudios similares, o entre empresas o sectores. Los resultados obtenidos en las cuestiones 3 y 4 (5,81 sobre 7 en ambos casos, los más altos de todo el estudio) indican la gran importancia que para las organizaciones tiene la comprensión de las necesidades de los clientes y la generación de valor para los mismos, pues determinan en gran medida sus estrategias de marketing. Por otra parte, existe cierta contradicción con el resultado de la cuestión 5 (con un valor de 5,09), que advierte de una preocupación menor que las anteriores en cuanto a la medición de la satisfacción del cliente de manera sistemática y frecuente. En la serie de cuestiones referentes a la coordinación interna (8 a 11), dentro de que los indicadores arrojan valores en general altos, existe discordancia entre el alto valor del que mide la preferencia por el trabajo de ventas y marketing de manera integrada (5,80 sobre 7) y el relativamente más bajo sobre la tendencia a compartir recursos entre ambos departamentos (5,34). También resulta relevante el relativamente bajo valor del indicador sobre la rapidez de respuesta a las amenazas de los competidores (5,03).

Los resultados referentes al grado de colaboración entre marketing y ventas proporcionan unos indicadores elevados (tabla 6), señal de que, en general, ambos departamentos comparten la visión de la empresa (5,97 sobre 7), están comprometidos a compartir información (5,70) y existe predisposición por el trabajo en equipo (5,67).

Por su parte, los resultados que ha aportado el estudio sobre la comparativa entre las expectativas de rendimiento empresarial y lo realmente conseguido (tabla 7), en general los indicadores advierten de un cumplimiento medio alto, tanto en ventas (5,10 sobre 7), cuota de mercado (5,07), rentabilidad (5,00) y grado de satisfacción del cliente (5,21).

El análisis descriptivo de los resultados arroja unos indicadores (calculados en media) de 5,40 sobre 7 en la medición global referente a la orientación al mercado (OM), 5,79 al evaluar la colaboración entre marketing y ventas (CMV) y 5,11 al valorar la influencia de las variables estudiadas sobre los resultados de la organización (RE) (tabla 8). Respecto a la orientación al mercado, de los tres bloques que conformaban el diseño de la investigación en esta fase, la orientación al cliente (MO_CUSTO), la coordinación interna (MO_ICOORD) y la orientación a la competencia (MO_COMPO), es la coordinación interfuncional la que ofrece un indicador más elevado, de 5,60 sobre 7.

El diseño de la investigación también contemplaba el análisis de la consistencia interna de los subgrupos que conformaban el bloque relativo a la orientación al mercado. Para ello, se ha realizado un análisis factorial de los componentes de los tres subgrupos (orientación al cliente, coordinación interna y orientación a los competidores), con el fin de poder comprobar si realmente constituyen aspectos distintos de un mismo constructo (la orientación al mercado). El resultado de la prueba realizada señala que sólo el primer componente tiene un valor propio o autovalor alto (superior a 1, concretamente 1,938), recogiendo, además, un 64,61 por cien de la variabilidad de los datos (tabla 9). Por lo tanto, la orientación al cliente explica el 64,6 por cien de la orientación al mercado en las empresas que compusieron la muestra, seguida de la coordinación interna (20,2 por cien) y la orientación a los competidores (15,2 por cien).

La correlación entre la primera componente extraída y el bloque relativo a la orientación al mercado (OM) es muy alta y estadísticamente significativa (r = 0,912, p < 0,001), determinando así la consistencia para los subgrupos de este bloque. En definitiva, el análisis determina que los tres subgrupos miden un único constructo conjunto, que está relacionado con la orientación al mercado (destacando sobre las otras variables el peso de la orientación al cliente).

Por otro lado, las correlaciones entre los bloques, utilizando coeficientes de correlación por rangos, son significativas (p-valor < 0,001). La correlación entre la orientación al mercado y la colaboración marketing y ventas (OM-CMV) es más alta que las otras dos (OM-RE, RE-CMV) (tabla 10). En este sentido, es posible inferir que las tres hipótesis planteadas por la investigación se cumplen, siendo la tercera de ellas (H3), la que establece que la colaboración entre marketing y ventas está relacionada positivamente con la orientación al mercado, la que obtiene una correlación más alta.

Con el fin de determinar la variable que tiene mayor impacto sobre los resultados de la organización, se aplicó el modelo de regresión a la variable que mide los resultados de la organización (RE). El análisis practicado confirmó que la variable más correlacionada con estos, en la muestra de empresa analizada, era la orientación al mercado. Al realizar el análisis de coeficientes (coeficiente de regresión lineal B, desviación estándar, Beta), no se detecta multicolinealidad en las magnitudes que comprometan la interpretación de los resultados obtenidos (VIF < 1,729, ligeramente superiores a 1 por la correlación entre OM y CMV, pero, en cualquier caso, menores a 2), advirtiendo de la bondad de la muestra utilizada en el estudio (tabla 11). En este marco, cabe señalar que el grado del efecto de la variable “orientación al mercado” (OM) (valorada mediante el valor t o los coeficientes estandarizados) es aproximadamente el doble que el de la variable “colaboración entre marketing y ventas”, t = 3,956 frente a t = 2,005 (CMV).

Finalmente, el análisis ANOVA confirmó, además, que la orientación al mercado (OM) y la colaboración entre marketing y ventas (CMV) (con un efecto superior de la primera), conjuntamente con la variable mktvtas01 (variable binaria de control que analiza si las funciones de marketing y ventas están en el mismo departamento o son departamentos separados, de forma que si mktvas01 = 1, las empresas tienen los departamentos separados) explican la variable dependiente (RE, resultados empresariales) de forma estadísticamente significativa, evidenciando que el estudio realizado es, pues, claramente explicativo con relación a la población analizada en la investigación (tabla 12).

El objetivo principal de este trabajo de investigación era analizar cómo influyen la orientación al mercado y la colaboración entre los departamentos de marketing y ventas en los resultados de la organización. Se diseñó para ello un estudio, basado en el análisis cuantitativo a partir de los datos de una encuesta realizada a diversos cargos directivos de 283 empresas, que se fundamentaba en tres hipótesis. La principal aportación académica de este estudio radica en analizar la relación entre la orientación al mercado y la colaboración entre los departamentos de marketing y ventas considerando su desempeño de manera conjunta o de manera independiente.

La primera de las hipótesis planteaba la existencia de una relación positiva entre la orientación al mercado y los resultados de la organización. Los resultados del estudio confirmaron la existencia de correlación entre ambas variables, advirtiendo, pues, que en el conjunto de empresas que componían la muestra, cuanto mayor era la orientación al mercado, mejores eran los resultados. La segunda de las hipótesis, que establecía que la colaboración entre marketing y ventas está correlacionada con los resultados de la organización, también fue verificada por el estudio, aunque esta relación es la que arrojó una menor significación de las tres. La investigación también corroboró la tercera de las hipótesis propuestas, pues se pudo confirmar que, en el conjunto de las empresas analizadas, existía una correlación entre la colaboración de los departamentos de marketing y ventas y la orientación al mercado. De las tres relaciones entre las variables analizadas esta es la que aportaba una mayor significación (tabla 13).

Por otro lado, la investigación determinó que la orientación al mercado es la variable que tiene un mayor impacto es los resultados de la organización y no la colaboración entre marketing y ventas (Le-Meunier-Fitzhugh y Piercy, 2010). En este sentido, cabe señalar que, de alguna manera, la coordinación funcional se recoge implícitamente en la filosofía de la orientación al mercado (Kohli y Jaworski, 1990; Narver y Slater, 1990). También se llevó a cabo un análisis del alcance o peso de los tres constructos que conforman la orientación al mercado, resultando ser la orientación al cliente (Lázaro-Marcé, 2016) la que, en la muestra analizada, de forma principal, en un 64,6 por cien explicaba la orientación al mercado, seguida por la coordinación interna (20,2 por cien) y la orientación a los competidores (15,2 por cien). En función de estos resultados podría inferirse que los modelos que potencian o se fundamentan en una clara orientación al cliente debieran ser los que generen más oportunidades en las empresas que apuestan por la orientación al mercado. No obstante, conviene tener presente que estos resultados se han obtenido a partir de un cuestionario que recoge la opinión de directivos, por lo que no resulta oportuno extrapolar los mismos para la totalidad de las empresas. De hecho, es recomendable otorgar igual consideración a los tres constructos que conforman la orientación al mercado, coordinándolos en aras a conseguir buenos resultados. En todo caso, en este contexto, resulta recomendable el fomento de los medios necesarios para detectar las necesidades de los clientes, así como el análisis del grado de fidelización y de la percepción que tienen de la ventaja competitiva (Day, 1990; Slater y Narver, 1994; Khan y Ghouri, 2018; Puspaningrum, 2020).

Finalmente, la investigación también ha puesto de manifiesto la importancia que para las organizaciones tiene el que sus áreas o funciones se desempeñen de manera conjunta, que la información fluya con facilidad y eficiencia dentro de ellas y que los empleados de todos los niveles puedan entender la estrategia o visión (Hughes et al., 2012; Pouwels y Koster, 2017; Wang et al., 2019). Con este fin, las organizaciones, por un lado, han de perseguir la consecución de una cultura empresarial uniforme y, por otro, deben desarrollar las necesarias herramientas de comunicación interna que permitan una mayor interacción entre sus trabajadores (Homburg y Jensen, 2007; Cespedes, 2014; Malshe et al., 2017).

Como toda investigación académica, el presente estudio contribuye a aclarar en cierta medida algunas cuestiones sobre el tema analizado, aunque también ha generado nuevos interrogantes, que señalan el camino de futuras líneas de trabajo. Entre ellas, cabe destacar principalmente el planteamiento de un estudio longitudinal, que permitirá comprobar si las relaciones entre las variables analizadas sufren cambios significativos a través del tiempo. Por otra parte, puesto que el estudio ha estado limitado por la obtención de sus resultados de manera subjetiva (a cada organización se le han requerido los datos en función de sus propios objetivos que, obviamente, no tienen que ser iguales entre ellas), sería interesante en el futuro poder replicar el estudio contrastando resultados objetivos o cuantitativos (p.e. cifras absolutas o incrementos anuales de ingresos de explotación, ventas o beneficios). Por último, se podrían analizar las diferencias que pudieran existir por sectores y en función de otras variables como el origen del capital social, el género de sus dirigentes o la dimensión de la empresa. En este sentido, se podría replicar este estudio en empresas de menor tamaño que las que han conformado el presente estudio, dado el importante arraigo que tienen en el escenario económico español.