Las empresas KIBS se distinguen por su elevado rendimiento y su enfoque en la innovación, abarcando una amplia gama de servicios técnicos, profesionales y creativos. En consecuencia, la gestión eficiente del conocimiento emerge como un factor crítico para la competitividad y el desarrollo sostenible de estas entidades. Las empresas KIBS, son categorizadas principalmente en KIBS Profesionales y KIBS Tecnológicas. Las KIBS Profesionales, como asesoría legal, contabilidad y consultoría de gestión, se centran en servicios profesionales. Mientras tanto, las KIBS Tecnológicas, como ingeniería, servicios informáticos y desarrollo tecnológico, están más orientados hacia la ciencia y la tecnología (Miles et al., 2021). Siendo objeto de este estudio esta última clasificación. La literatura respalda la idea de que las empresas KIBS desempeñan un papel crucial en la adopción e implementación de la innovación digital en sus clientes. Estas empresas no solo ofrecen servicios especializados, sino que también complementan y fortalecen las capacidades, especialmente de las empresas más pequeñas (Christensen et al., 2017). Las KIBS tecnológicas se han convertido en servicios indispensables para sus clientes a fin de poder abordar los desafíos y aprovechar las oportunidades derivadas de los cambios tecnológicos, ofreciendo a sus clientes las garantías éticas y técnicas en sus proyectos. Para ello, las KIBS, igual que el resto de empresas, necesitan disponer del conocimiento necesario, de ahí que consideremos tan importante analizar las competencias de aprendizaje interno y externo en las KIBS tecnológicas y su influencia en la capacidad dinámica de innovación.

El conocimiento es uno de los recursos más valiosos de las empresas. La manera en que las empresas crean, usan y gestionan su conocimiento puede convertirse en la pieza clave para la consecución de una ventaja competitiva sostenible (Grant, 1996; Decarolis y Deeds, 1999). La visión basada en recursos (RBV) y la visión basada en conocimiento (KBV) se utilizan comúnmente para explicar el desempeño de innovación de las empresas. Consideramos que la teoría del conocimiento integra la parte dinámica de la teoría de recursos y capacidades de la empresa (Andersen, 2021, Ardito et al., 2021). De hecho, las capacidades dinámicas se configuran como el eje a través del cual las empresas pueden integrar, crear y configurar continuamente las capacidades/recursos internos y externos para adaptarse al entorno cambiante (Teece et al., 1997).

El trabajo se ha contextualizado en empresas que operan en entornos de elevada incertidumbre tecnológica-KIBS Tecnológicas, y, por tanto, se ven obligadas a desplegar todos sus recursos para conseguir disponer de aquellos conocimientos que les permitan innovar y mantener su ventaja competitiva en el sector en el que operan.

La pregunta que de investigación realizada es ¿Cómo moderan la colaboración con los competidores y la integración de las áreas funcionales la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento (interno y externo) y la capacidad dinámica de innovación en las KIBS españolas?

Se definen las capacidades de una empresa como las habilidades para utilizar sus recursos al objeto de conseguir un determinado fin, entendiendo los recursos como factores disponibles, propios, controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993). Las capacidades organizacionales desempeñan un papel importante en la ejecución de la estrategia para lograr ventajas competitivas. Las capacidades organizacionales incluyen la formulación de estrategias, el proceso de aprendizaje, la planificación, la toma de decisiones, el desarrollo de procesos y la comunicación (Verma et al., 2020). Una adecuada combinación de capacidades organizacionales puede constituir una capacidad dinámica (Martelo, et al., 2013). Las capacidades dinámicas de una organización son las habilidades para “integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para enfrentarse a los rápidos cambios del entorno” (Teece et al., 2016)

Este trabajo se centra en el estudio de la capacidad dinámica de gestión del conocimiento y su influencia en la capacidad dinámica de innovación. Los componentes básicos de la gestión del conocimiento son la creación, retención y transferencia de conocimiento (Zhang et al., 2006, Alegre et al., 2013). La creación de conocimiento depende del aprendizaje interno y externo (Zhang et al., 2006). La retención y transferencia de conocimiento permiten a la organización tener una "memoria organizacional" al organizar y poner a disposición el conocimiento importante, dónde y cuándo sea necesario (Cegarra y Sánchez, 2011). Es la creación de conocimiento la que nos interesa, incluyendo sus dos dimensiones, tanto de aprendizaje interno como externo. De hecho, la consideramos como el precedente clave para que la empresa pueda tener una mayor capacidad innovadora. Según Felin et al., (2015), las organizaciones que disponen de mayores capacidades dinámicas obtendrán mejores rendimientos que aquellas otras que no disponen de estas capacidades, sobre todo, en entornos con una elevada incertidumbre tecnológica, dónde las organizaciones necesitan adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes.

Dado que la competencia de aprendizaje externo se refiere a la capacidad de la empresa para crear e integrar nuevos conocimientos creados e integrados a través de la interacción con el entorno y otras organizaciones, decidimos considerar la integración de los competidores en la empresa como variable moderadora en la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento externo y la capacidad dinámica de innovación, ya que la confianza y cooperación con los competidores podría hacer más positiva dicha relación. Con la misma lógica, y dado que la competencia de aprendizaje interno se refiere al nuevo conocimiento creado por la propia experiencia acumulada de una empresa utilizando sus propios recursos, consideramos que la integración de las áreas funcionales favorecería la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento interno y la capacidad dinámica de innovación de la empresa, siendo esta la razón por la que se propone como variable moderadora de dicha relación.

En el estudio se han utilizado datos de una muestra de empresas españolas del sector servicios. Se han seleccionado las ramas de servicios de investigación, desarrollo e innovación (I+D+I), empresas de información y comunicación, empresas de telecomunicaciones, de programación, consultoría y otras actividades informáticas, al ser consideradas por el INE como aquellas donde se concentra el mayor número de empresas innovadoras del sector servicios.

El trabajo comienza con una explicación del contexto teórico, seguidamente se plantea el modelo de estudio y las distintas hipótesis sobre las capacidades dinámicas de gestión del conocimiento y la capacidad dinámica de innovación de la empresa. Se analiza el efecto moderador de la integración de los competidores en la relación entre las capacidades dinámicas de gestión del conocimiento externo y la capacidad dinámica de innovación de la empresa. De la misma manera, se analiza el efecto moderador de la integración interna de áreas funcionales en la relación entre las capacidades dinámicas de gestión del conocimiento interno y la capacidad dinámica de innovación de la empresa. En la siguiente sección se describe la metodología utilizada, las escalas de medida de las variables, la recogida de datos y la técnica de análisis de los datos (análisis de regresión jerárquica). Finalmente, se presenta una discusión de los resultados y las principales implicaciones del trabajo.

La investigación se enmarca en la teoría de recursos y capacidades de la empresa, en concreto, en la teoría de las capacidades dinámicas que se deriva de la misma. Dentro de estas teorías, el trabajo se centra en la perspectiva basada en el conocimiento, donde el conocimiento es el principal recurso estratégico de la empresa y su principal fuente de ventaja competitiva (Spender y Grant, 1996; Teece et al., 1997). Se considera que la empresa es depositaria de conocimiento y un lugar donde el conocimiento es creado (Nonaka y Takeuchi, 1995), integrado (Grant, 1996), aplicado (Spender, 1992) y transferido (Zander y Kogut, 1995). Esta perspectiva prioriza la coordinación, integración y combinación de varias formas de conocimiento específico indispensable para mantener y desarrollar la competitividad de las empresas (Naylor, et al., 2001, Boer et al., 2001). Así pues, se puede decir que el proceso de aprendizaje continuo que caracteriza a las capacidades dinámicas de la empresa posiciona al conocimiento como un recurso estratégico fundamental para la generación y sostenibilidad de la ventaja competitiva (López y Cruz, 2016).

Este estudio adopta un enfoque cuantitativo para analizar las relaciones propuestas en el modelo de investigación. A continuación, se describe la muestra utilizada y las medidas de las variables clave que conforman el modelo, detallando los procedimientos seguidos para la recolección de datos y cómo se definieron y midieron los constructos.

Para verificar los efectos de las diferentes hipótesis se ha utilizado un análisis de regresión jerárquica con la capacidad dinámica de innovación como variable dependiente, las capacidades dinámicas de gestión del conocimiento interno y externo como variables independientes y finalmente la colaboración con competidores y la integración entre áreas funcionales como variables moderadoras. Para evitar los problemas de multicolinealidad con el efecto moderador y siguiendo las recomendaciones de Jaccard et al., (1990) se han centrado en su media las variables del término multiplicativo para evitar problemas de multicolinealidad.

Este análisis de regresión se ha realizado en un contexto de alta incertidumbre tecnología. Para ello se ha dividido la muestra y siguiendo las recomendaciones de Jaccard, et al., (1990) se ha utilizado aquellos valores de la variable que están por encima de la media y su desviación estándar para identificar aquellas empresas con mayor incertidumbre tecnológica. Así pues, para aquellos valores por encima de la media se consideran empresas con alta incertidumbre tecnológica y valores por debajo de la media, empresas con baja incertidumbre tecnológica.

El análisis descriptivo y la matriz de correlación se muestran en la Tabla 2, que también proporciona la fiabilidad de las diferentes escalas. Como puede observarse, los valores de los coeficientes de correlación entre las variables independientes y dependientes confirman que la agregación de las diferentes variables es apropiada. Para asegurar que los resultados no se ven afectados por problemas de multicolinealidad, el factor de la varianza de la inflación (VIF) y el índice de tolerancia se calcularon en todas las regresiones. En todos los casos, se obtuvieron niveles mucho más bajos de los recomendados, lo que indica que los resultados no se ven afectados por la posible multicolinealidad.

Atendiendo a la propuesta de Kock, (2015), un VIF superior a 3,3 se sugiere como señal de colinealidad severa y, además, como indicativo de la posible presencia de sesgo de método común en un modelo. En nuestro caso, los VIF obtenidos son todos menores a 3,3, por tanto, descartamos el sesgo de método común del modelo. Tabla 3.

Los resultados del análisis de regresión jerárquica se presentan en la Tabla 3. La hipótesis (1a) sugiere que la capacidad dinámica de gestión del conocimiento externo influye de forma positiva en desarrollar una capacidad dinámica de innovación en la empresa en un entorno de incertidumbre tecnológica. Como se muestra en el modelo 2 la capacidad dinámica de gestión del conocimiento externo tiene una influencia positiva y significativa en la capacidad dinámica de innovación (β= 0.359, p<0.001). También en el modelo 2 podemos observar que la capacidad dinámica de gestión del conocimiento interno influye de forma positiva y significativa en desarrollar una capacidad dinámica de innovación en la empresa en un entorno de incertidumbre tecnológica (β=0.714, p<0.001). El modelo 2, significativo (F= 26.293; p< 0,001), con un incremento en R² de 0.88.). Por tanto, los datos soportaron las hipótesis (1a) y (1b).

La hipótesis 2 sugiere que la relación entre capacidad dinámica de gestión del conocimiento externo y la capacidad dinámica de innovación está moderada por la integración de las empresas competidoras. Como puede observarse en el modelo 3 la integración de las empresas competidoras modera la relación ((β= 0.388, p<0.01). Igualmente en el modelo 3 observamos cómo la integración entre áreas funcionales de la empresa modera de forma positiva y significativa la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento interno y la capacidad dinámica de innovación (β= 0.202 p<0.01). Los resultados empíricos nos permiten verificar las hipótesis 2 y 3, la integración de los competidores y la integración de áreas funcionales fortalecen la relación entre ambas capacidades.

La Tabla 4 nos muestra un resumen de las hipótesis y sus resultados.

Finalmente, ninguna de las variables de control (volumen de ventas y el sistema de gestión de la calidad) se relacionaron significativamente con la capacidad dinámica de innovación, manteniendo las hipótesis la misma significancia. Tabla 3.

El propósito de este trabajo es analizar cómo la capacidad dinámica de gestión del conocimiento interno y externo puede potenciar la capacidad dinámica de innovación en las KIBS tecnológicas españolas. Al mismo tiempo, se ha identificado el efecto moderador que la integración de los competidores en la empresa puede ejercer sobre la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento externo y la capacidad dinámica de innovación. Así como el efecto moderador ejercido por la integración de las áreas funcionales en la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento interno y la capacidad dinámica de innovación.

Las empresas necesitan desarrollar continuamente habilidades que les permitan una perfecta adaptación a los cambios del entorno, por tanto, no podemos considerar la empresa como un ente estático, sino todo lo contrario, necesitamos contextualizar nuestros estudios en ese dinamismo que les permita mantener una posición competitiva en el mercado. Se coincide con Teece et al., (1997) al considerar a las capacidades dinámicas como principal fuente de ventaja competitiva para las KIBS tecnológicas que desarrollan su actividad en entornos con una elevada incertidumbre tecnológica.

El desarrollo de este modelo teórico responde a la meta-capacidad propuesta por Collins (1994) “aprendiendo a aprender” para poder innovar mejor y más rápido que nuestros competidores. El estudio realizado permite afirmar que tanto el aprendizaje interno como el externo de conocimiento tecnológico favorecerán el desarrollo de capacidades dinámicas de innovación de las empresas objeto de estudio.

Es decir, todos aquellos esfuerzos realizados por la empresa para mejorar sus habilidades de captación de conocimiento tecnológico desde fuentes externas a la empresa, como en nuestro caso son los competidores, bien a través de medios formales o informales, así como los esfuerzos dedicados internamente para disponer de los mejores recursos humanos, físicos, tecnológicos e intelectuales, van a contribuir positivamente en las capacidades dinámicas de innovación de la empresa, en cuanto, que le va a permitir adquirir conocimientos, responder e interpretar los cambios, desarrollar nuevos servicios e identificar oportunidades de mercado de una manera mucho más eficiente que sus competidores.

Se debe destacar el papel desempeñado por nuestras dos variables moderadoras. En primer lugar, se observa cómo la integración de los competidores en la empresa modera positivamente la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento externo y la capacidad dinámica de innovación. En entornos con elevada incertidumbre tecnológica las asociaciones con competidores son muy valiosas. Las empresas competidoras se apoyan mutuamente para superar la escasez de conocimiento con respecto a la innovación. La base de conocimiento común o similar de las empresas competidoras facilita la integración permitiendo el intercambio de conocimientos con éxito, resultando compatible con la generación de nuevos conocimientos y servicios (Enberg 2012; Jiang et al., 2024). Además, por lo general, se enfrentan a las mismas condiciones de mercado, las necesidades del cliente y a los mismos problemas de incertidumbre.

Estudios recientes, como el realizado por Gast et al. (2019) corroboran estos resultados. Por lo tanto, en comparación con simples alianzas entre operadores de mercado, la cooperación entre competidores implica beneficios cruciales para las actividades de innovación. Beneficios obtenidos a partir de una base de conocimiento generado a partir de la experiencia y el conocimiento de ambas empresas, aumentando, con ello, su capacidad de innovación, como lo demuestran numerosos estudios (por ejemplo, Quintana y Benavides, 2004; Ritala y Hurmelinna, 2012, Jiang et al., 2024, Farazi et al., 2024, Mota et al., 2024). Las sinergias producidas entre las empresas facilita el desarrollo de productos o servicios que serían incapaces de crear por sí solas.

Por otro lado, la integración de las áreas funcionales modera positivamente la relación entre la capacidad dinámica de gestión del conocimiento interno y la capacidad dinámica de innovación. En base a trabajos previos como Kang et al., (2022), Li et al., (2022) y Chaudhuri et al., (2018) para justificar dicha relación de moderación, ya que la integración interna de las áreas funcionales facilita el proceso de toma de decisiones proporcionando la base para una mejor asimilación, transformación y explotación del conocimiento, lo que conduce a la alineación de objetivos y un mejor rendimiento, traduciéndose en una mayor capacidad dinámica de innovación.

Los hallazgos de este estudio no solo confirman la influencia positiva de la gestión del conocimiento interno y externo en la capacidad de innovación de las KIBS españolas, sino que también resaltan la relevancia de factores moderadores, como la colaboración con los competidores y la integración de las áreas funcionales. Estos elementos proporcionan una visión más holística de cómo las KIBS pueden optimizar sus capacidades innovadoras en un entorno competitivo y cambiante.

La capacidad para aprender y adaptar conocimientos, tanto internos como externos, permite a las organizaciones identificar y desarrollar nuevas oportunidades de innovación más rápidamente. Las organizaciones que optimizan su capacidad de aprendizaje, adaptando y aplicando conocimientos nuevos, tienden a mejorar su capacidad de innovación. Esto es especialmente relevante en entornos altamente competitivos y tecnológicos, donde el conocimiento externo es crucial para mantener una ventaja competitiva. La colaboración con competidores permite el intercambio de recursos y conocimientos valiosos, lo que permite acelerar el proceso de innovación al combinar capacidades y superar limitaciones individuales (Corbo et al., 2022). Además, no solo facilita el acceso a recursos y conocimientos adicionales, sino que también puede crear un entorno de innovación más colaborativo, donde las empresas aprovechan sus capacidades combinadas para desarrollar soluciones innovadoras. Sin embargo, las tensiones inherentes a la competencia también deben ser gestionadas cuidadosamente para evitar conflictos que puedan obstaculizar los esfuerzos de innovación. En cuanto a la integración de áreas funcionales dentro de una organización, como I+D, marketing y operaciones, también juega un papel crucial en moderar la relación entre las capacidades dinámicas de gestión del conocimiento y la innovación. La integración efectiva facilita un flujo de información más eficiente y una mayor colaboración interna, lo que mejora la capacidad de la organización para aplicar y utilizar el conocimiento de manera efectiva. Tienden a tener una mejor alineación entre sus recursos y objetivos estratégicos, lo que apoya la aplicación efectiva de las capacidades de gestión del conocimiento para impulsar la innovación (Kang et al., 2022). La coordinación entre diferentes áreas funcionales puede mejorar la velocidad y eficacia del proceso de innovación al asegurar que el conocimiento se comparta y utilice de manera óptima a través de la organización.

Atendiendo a los resultados obtenidos se considera que las KIBS tecnológicas deben enfocar sus esfuerzos en desarrollar y reforzar las capacidades internas de aprendizaje organizacional, como la formación continua y el fomento de una cultura de innovación. Además, deben buscar activamente oportunidades para aprender de fuentes externas, como colaboraciones con competidores. La capacidad para integrar y aplicar estos conocimientos nuevos y existentes es crucial para mantener una ventaja competitiva y fomentar la innovación. Para ello las empresas necesitarían disponer de sistemas de gestión del conocimiento bien diseñados para asegurar que el conocimiento relevante esté accesible para aquellos que lo necesiten, facilitando la toma de decisiones informadas y la generación de nuevas ideas. Partiendo de que la colaboración entre competidores puede ser una fuente significativa de innovación y valor. Los directivos deben identificar áreas de posible colaboración con competidores que puedan complementar sus capacidades y conocimientos, acelerando el desarrollo de nuevas soluciones tecnológicas. En este tipo de colaboraciones es importante gestionar las tensiones y los riesgos asociados con los competidores. Los directivos deben establecer acuerdos claros sobre la propiedad intelectual, la confidencialidad y las expectativas de colaboración para minimizar conflictos y maximizar los beneficios de estas asociaciones. Como ya se ha comentado, la integración efectiva de las áreas funcionales es esencial para facilitar la innovación. Los directivos deben promover la colaboración entre departamentos a través de procesos y sistemas que aseguren la integración fluida de las diferentes áreas funcionales para mejorar la eficiencia, la efectividad, así como la alineación de las metas y actividades de las distintas funciones, todo ello se traduce en una mejora de la capacidad dinámica de innovación de la empresa (Kang et al., 2022).

Por tanto, se puede decir que dado que el entorno tecnológico es altamente dinámico, las KIBS tecnológicas deben garantizar ser lo suficientemente flexible para adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y las nuevas oportunidades de conocimiento. La capacidad de ajustar estrategias y procesos en respuesta a nuevos conocimientos y tendencias es crucial para mantener la competitividad y promover la innovación continua (Teece et al., 2016). Partiendo de este escenario, los directivos deben considerar la inversión en el desarrollo de capacidades dinámicas de gestión del conocimiento que les permitan gestionar de manera efectiva la integración de conocimientos internos y externos, así como la colaboración con socios estratégicos. Esto incluye la capacitación en habilidades de gestión del conocimiento y la adopción de tecnologías que soporten la gestión y utilización del conocimiento (Zahra & George, 2002).

Como principal limitación de este trabajo cabe destacar que el estudio está basado, principalmente, en la percepción de los directivos de las empresas. Otra de las limitaciones es que sólo se ha considerado como colaboraciones externas las realizadas con competidores, sería interesante conocer el efecto moderador que se obtendría con colaboraciones con clientes, proveedores, instituciones públicas, etc.

Otra de las limitaciones es que el trabajo se ha centrado en empresas de servicios que operan en un entorno de elevada incertidumbre tecnológica, podríamos analizar el comportamiento de estas empresas cuando no están sometidas a incertidumbre tecnológica.

En este trabajo se contempla como resultado la capacidad dinámica de innovación general de la empresa, se podría distinguir en futuros trabajos la capacidad dinámica de innovación desarrollada por la empresa para cada tipo de innovación, radical, incremental, tecnológicas (de producto/servicios y de proceso) y las no tecnológicas (organizativas y de comercialización).

Para futuras investigaciones también se podría contemplar un mayor número de empresas así como utilizar otras técnicas cuantitativas para el análisis de datos.